猴哥带你从管理学的角度读懂《资治通鉴》 第十五讲、吴起对决田文(下)：领导做人才管理的终极目的是什么?

　　猴哥带你从管理学的角度读懂《资治通鉴》

　　第十五讲、吴起对决田文(下)：领导做人才管理的终极目的是什么?

　　我们继续讲《资治通鉴》第七个案例——“各有擅长”。田文和吴起聊了聊谁更适合当丞相?从历史看管理，我们把视角引向人才这个话题，就着第七个案例讲讲人才。

　　1. 用人最重要的三点原则

　　如果你看这个世界，这个世界由三个主要元素构成：一个是人;一个是物;人和物发生关系，人和人发生关系，就是事。

　　人一代一代生老病死，物相对也会演化，有创造、保护、毁灭。物的变化在多数的时候比人的变化要慢一些，要更稳定一些。比如说一个城市，比如说一个地方，比如说一个物种。

　　人为什么变化会快一点?因为人会生老病死，从小到大，从世界观不成熟到世界观稳定;而一个杯子还是一个杯子，一块玉还是一块玉，一棵树有可能活得比人还要长很多，变化比一个人要小很多。

　　跳出来看，人才在历史的长河中、在“成事学”里、在普通管理学里，(有)非常重要的地位。那关于人这件事儿最重要的几点，各位听好：

第一，终极目的(是)人尽其才，物尽其用。

　　刚才说了人和人、人和物、物和物发生关系就是事儿，怎么能让事儿做成，那就是人尽其才，物尽其用。如果你能长期的人尽其才，物尽其用，我可以很负责地跟你说，你可以“小米加步枪”战胜“飞机加大炮”，你可以手里一把烂牌慢慢打好，你可以因病成妍(因为生病反而变得越来越美丽)。所以，管理的诀窍就是用好这块“材料”，人尽其才，物尽其用，这是所有人才管理的最终极目的。

　　第二，人和人是不一样的。同样是人才，但是种类可能完全不一样，特征可能完全不一样，你评价他们的标准有可能也不一样，你激励他们的方式有可能也不一样。

　　第三，人和人之间，人才和人才之间，特别是人才和人才之间是有矛盾的。这种矛盾不可能在很长的时间段里完全克服，就好像你无法把热能百分之百转化成动能，热能的百分之三十转化成动能就算不错的。古人有句话叫“二人同心，其利断金”，如果大家的心往一处使，跟着一个人去干，这已经是一个非常了不起的力量。所以我想说的是，不要追求人跟人之间没有矛盾，有点矛盾是正常的，不要结“死结儿”，不要产生过度的内耗就好了。

　　上面说的三点：人尽其才，物尽其用;人才是不一样的，不一样的人才有不一样的管理方式、不一样的激励方式;人和人之间有矛盾、人才和人才之间有矛盾是正常的，不要企图完全消除这些矛盾。这三点在我心目中是最重要的关于人才管理的原则。

　　2.人才应该如何分类?

　　好了，咱把第二个原则就着案例七展开多说几句——人才有异，各有擅长。那你可能会问，猴哥，人才分哪些类?怎么分类?我是哪一种人才?

　　我建议人才分类要从事儿上着手。什么意思?不要为了给人才分类而给人才分类，而是要先想到有哪些事儿，先把事儿分类，再用事儿的分类来放人。就是先把框弄好，再把人往里搁。

　　1)从成事的角度看，人才应该这么分

　　咱们都是从管理和成事的角度想人才，那从成事的角度，你就分出要成哪类事，什么时候成什么类型的事儿。我提两个维度来区分人才：

　　一个维度就是做事的分类。按做事的分类，来分人才的分类，事儿(分)文武，相、将是一个大分类。落到今天的管理，就是你是职能部门的，做宰相的、做幕僚的，还是你是业务部门的，做前线的、带兵打仗的，去负责一张损益表的?这个是一个巨大的区分。

　　有可能很多同学听过曾国藩的挽联，最著名的那个：立德立功立言三不朽，为师为将为相一完人。当过老师，当过师爷，当过师长，也当过将，也当过相，什么都当过，这是说曾国藩。这个分类其实也挺好的，为师、为将、为相。

　　2)从业务的角度看，要按照不同阶段选用人才

　　如果再按时间轴打深一个维度，同样是负责业务，不同的阶段，有可能需要的人才不一样。那反过来你可以说，这是创业型人才，这是守业型人才，这是幻想型人才或者说狂想型人才。什么意思?

　　你“守成”的业务、已经成型的业务，你交给的人应该本分、持重、不轻易改变，扎扎实实地降低成本，扎扎实实地把流程梳理好，把最后的利润赚回来，把市场份额守住。

　　还有一类业务是初创型业务，需要开疆拓土，需要杀伐占取，“白刀子进去，红刀子出来。”这个时候需要一些狠人，需要一些猛人，他能够破局，能够从0到1，从1到10，从10到100，你可能需要这样的人。

　　第三类业务型选手呢，是那种幻想型的。他不需要想最近一年、三年、五年甚至十年的事，他要想十年之后的事。根据他的“幻想”，我们做点布局。这三类不同的业务型人才，激励的方式、评价的标准也不一样。

　　3)魏国的成功，是因为“人尽其用，各司其职”

　　你应该试图把自己这块材料搁到一个合适的位置上。你如果是CEO、是团队领袖，那你就应该把不同的人才搁到他们该被搁到的地方上去。转一个角度，有些人才并不是他们本身不好，而是没有搁对地方。大家想，如果吴起在魏武侯刚刚继位的时候，做了田文这个宰相，而田文替吴起去做了将军，那魏武侯的日子一定不是很好过。

　　就着案例七，跟大家说了说人才管理最重要的基本原则、最大的分类，以及把其中一个分类——业务型选手，又打深了一层。

　　刚才我讲的纯从人才的选择和使用上去说，当然人才是有可能变的，人才是有可能被培养的。今天只讲假设人才已经定型，应该怎么去用?人尽其才，物尽其用。但第一步你要知道你是一块什么样的“材料”，你是什么样的才;第二步，进阶一些，你要知道你周围的人、你的主要团队成员是块什么“材料”。这是一切人才管理的基础。

　　也非常欣慰地看到田文、吴起是明白他们各自是一块什么“材料”。他们虽然有不同，虽然彼此有各种人性的小算计，但是他们能够“以事儿为先”，是个专业的成事修炼者。他们愿意认同彼此，愿意认可对方的能力，愿意认可当今的形势，这已经是非常不容易的一件事了。魏文侯到魏武侯连续在六国中闪耀，跟田文、吴起能够认清自己是块什么“材料”，能够彼此认同，有相当重的关系。祝你能知道你自己。

　　3.读《资治通鉴》，让我们在地球上生存得更好一点

　　我稍稍讲讲这个结尾：

　　1)吴起奔楚：始于一个陷阱

　　“吴起，贤人也”，吴起是个非常能干的“狠人”、猛人。“而君之国小，臣恐起之无留心也”，而魏国太小了，吴起可能留不下，可能不想留。“君盍试延以女?起无留心，则必辞矣”，魏武侯您试试把女儿嫁给他，把他当您女婿。他如果没有留(的)心，哪怕您的闺女，他也不娶。

“子因与起归而使公主辱子”，公叔啊(魏国国相)，你在魏武侯跟吴起提婚之前，拉吴起一块回家，然后让公主(此处为另一个公主，嫁给了公叔)也就是您的老婆侮辱你，让你很难堪，让她表现得非常跋扈。

　　“起见公主之贱子也，必辞，则子之计中矣”，吴起一看，王室的闺女就这么糟践她老公，在魏武侯提亲的时候，吴起一定婉拒。吴起一旦婉拒，对魏武侯来讲，吴起就是没有留意，不想待在魏国，就是有走的心。按这种安排，吴起很有可能不接受魏武侯闺女，不接受这门婚事，那他就惨了。

“公叔从之”，

　　公叔就按他的团队意见办了。“吴起果辞公主”，吴起真的没敢要公主。“魏武侯疑之而未信，起惧诛，遂奔楚”，魏武侯本来就觉得吴起对他的认可度不够高，吴起这样一个无“德”之人，还认为自己缺少“德”。我给他闺女他都不要，那说明这个人我不能信。

　　如果魏武侯不信，吴起是能感觉到的。吴起是一个带着千军万马打仗的人，吴起绝不是个傻子。吴起害怕了，怕啥?怕命丢了，怕自己的人头离开自己的脖子，吴起就跑到楚国去了。

　　2)理解人类生存原则，才能活得更好

　　之后的故事我在之前给大家讲过，吴起能干、肯干、善干，为楚国开辟了一片天。内政清明，外交“攻则取，战则胜”。《资治通鉴》里是这么形容的：“于是南平百越，北却三晋，西伐秦，诸侯患楚之强”，六国都害怕楚国的强大，都因为吴起。但之后吴起也没得好死。

　　所以，你看能带着千军万马逐鹿中原、攻城掠地、杀伐占取、开疆拓土的人，并不一定能够在权谋中取胜。一个人、一个陷阱、几句话，就能破坏君王对大将的信任。你看，在地球生存不容易。理解地球生存原则，理解人类生存原则。进可攻，逐鹿中原;退可守，趋利避害。各位多听、多读、多想《资治通鉴》，好好用功，帮助大家在地球上能够生存得更好一点。